如何让培训效果不再似烟花?

某时装品牌企业老板抱怨,公司的文化理念是学习型企业,因此一向重视员工的培训,培训费用成本支出不少。可是年终盘点发现这些培训对于员工的成长作用不大,员工的流失率居高不下,且有员工反映,忙于培训和考核,反而影响了业务,那么不培训行么?好像心里更没底,针对于此,他困惑2012年公司的培训计划又该如何制定?

现在的企业都很“给力”,在市场竞争压力之下大家只有拼公司的综合实力,硬件靠资本,软件靠人才,没有培训企业就不可能成长,成长中的企业无一不在培训中。如今没有哪家公司没有培训计划,笔者也接触到一些小企业的经营者,他们却是有些纠结,遇到类似的问题与案例差不多。培训PPT课件做了不少,员工的培训笔记也是厚厚的一大本,看似心得不少,但效果呢?就像新年放的大烟花一样,看似“堆头”是沉甸甸的,几分钟的绚丽绽放之后什么也没有留下了。

既然我们企业离不开培训,我们就要正确的看待它,应对它。从市场来看,现在的小企业培训形式不外乎两种,一是进程式,就是随着一年的工作开展,制定好培训进度和考核要求,按月推广。如笔者见过案例公司的培训进度就与月历同步,定期定点,公司甚至给每个员工都购买了培训记事本,365天分为月周天。涉及人生,产品,品牌,销售,团队协作,个人修养等等,内容多样化。按培训的内容和进度来说,这样的培训绝对是物有所值,基本是全面培养。二是培训的个性式,笔者也了解一些公司,他们的培训主张是张扬企业的个性化,一些内容涉及到如攀岩,蹦极,挑战惩罚,情绪发泄等等,甚至在培训过程中不乏一些男扮女装、男女对对碰等表演。公司认为这种培训方式能打开年青员工的心智,能引发阵阵尖叫和吸引许多眼球,放松和发泄之后,利于个人和团队的“斗志升级”。

到底哪一种培训方式好呢?笔者在这里并不重点讨论这个问题,而是要解决培训的效果问题。形式不重要,时间长短不重要,关键是实质!中小型企业是要学会利用培训这一自我成长方式,让公司的经营业绩稳步上升,良性发展,因为所有的公司总是渴望长大不是?

谁都不想让自己公司的培训效果像烟花,特别是缺乏进行系统标准培训的条件和环境的企业,对培训的结果当然是“锱珠必争”。既然要培训,那么就要最大化的保证培训成果的有效性,驱动力,达到员工成长与公司双赢的最终目的,结合企业发展现状应当做好各自企业培训落地的三部曲:

  一、共生互补

培训内容不能盲从,经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑,企业文化胜过美国微软,但是适合别人不一定自己就非要模仿?培训是要让员工有凝聚力,执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际,公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力,只为需要时“充电”。

因此在制定培训计划时,一定要结合公司经营的主要层面(如:可以以公司本年度的业绩目标为假想敌),按“鱼骨图”方式,一一理顺,把主要需求挑出来,同时在企业最大培训需求之下,围绕相关需求,制定培训进度表,这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯,使整体培训目的进度有的放矢,严谨规范。

特别要指出的是必须要把年度的培训内容按季度分解,采用螺旋式提升,分阶段进行考评和调整。

  二、温故而知新

失败的企业都是“填空式”培训,一方面人事部门听老板的话,老板偏好什么就在公司培训什么,另一方面是人事部门的自我“任务考核”,人力资源涉及内容博大精深,随便一些内容都会排满整个年度,虽有用但不实用。活到老,学到老,要学习的内容实在是太多了,虽然把个人素质是提高了,公司团队凝聚力却淡化了,结果是为对手培养了人才。制

定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项,并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质,培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者,致人而不致于人”的效果的话,培训就是在“耍杂技”?

温故而知新,大家都知道学习不复习等于没记忆,不能像狗熊掰玉米,看似多,到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向,在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走,好像跟不上就要被公司淘汰,虽然有考核制度,但出发点都是在以“我”为中心,其实这是错误的。在培训环节设计上,一定要有一个标准明确的考核方式,达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训,若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位,此外要根据不同的培训目的设计要与销售,管理部门相结合,互补考评。这样,有进步,有调整,有帮助,形成不断滚动的金字塔梯队,推动全员共同实现培训目标。

  三、定型标准化

管理大师德鲁克认为,企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的,既严肃,实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善,对培训效果的期望值过高,因此要在培训策略设计中加一个实践目标,把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状,利于未来发展的培训期望标准,加以制度化,作为公司补充制度的一部分,形成标准体系。

其实每个公司的制度大同小异,但是在执行策略上却各不相同,每个公司身上都会有自己的个性文化,这种标志化文化并不是一下子形成了,它需要得到公司管理理念和团队文化归属感的认同。

培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化,把适合公司理念,能提升业绩,公司最需要的培训内容逐步形成相应的体系标准作业和管理制度。通过培训,既锻炼了队伍,也稳定了团队,更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化,而通过这种方式制定的标准体系是根据员工的培训考核成文的,具有很强的适用性和可操作性。当然,年度的培训计划也要随之升级。

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