论一个拓展训练师的自我修养—把培训当价值单元去经营

创造价值比证明价值更重要,培训要当成价值单元去经营,而不是运营单元。之所以培训价值不明显,内部客户感受不到,其根源就在于,一直以来培训管理者都把自己定位于“运营单元”,仅仅定位为“支持”、“运营”、“行政管理”的角色。

很多培训工作者和培训管理单元,缺乏对“客户”——即学习者和组织——的洞察,缺乏对“产品”—— 即学习内容、方式和项目——的价值化设计和有效性管理,缺乏对“组织”——即培训管理单元——的核心能力建设。这样的情况下,大家只能靠单纯地增加各种名目的课程,增加花样翻新的形式,增加大牌老师来展示培训单元的工作。

所以,如果把培训当成价值单元去经营,要从四个层面去考虑:

第一,培训在企业中的价值定位。我们首先要很明确我们的客户是谁,他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元,大部分只有内部客户,包括:CEO、业务领导人和员工三类客户。

而这些价值诉求又可以分成两大类,一类是希望培训能够帮助解决问题,也就是向培训要解决办法;另一类是希望培训能够输送有能力的人才,也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值,以此为基点才能让培训工作由价值。当然,很多情况下一家企业的培训单元并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求,可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

第二,洞察内部客户的真实需求。明确了价值定位之后,就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战,有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求,导致所提供的培训效果不显,内部客户没有认可。

调研问卷是最初级的培训调研方式,本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题,这种做法有两大弊端。第一,业务部门和学员都不会认真填,最多花几分钟应付一下,很多领导干脆让秘书填。第二,业务部门和学员根本不了解培训,不能准确地给出应该上什么内容的建议。

那么好的挖掘需求的做法是什么呢?这还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者,我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是,内部客户的业务和工作处境,他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息,我们自己分析解码,得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

第三,提供专业的学习供给。作为培训管理者来讲,“建构主义”的培训操作,要以问题为核心、以情境为载体设计学习项目。可以采用的典型的学习方式包括:行动学习、案例教学、沙盘模拟、问题研讨会(微行动学习)等等。现在越来越多的人质疑和看不起面授课程,但实际上面授课程中如果设计有充足的情境演练和互动,仍然可以部分达到“建构主义”的效果。

对于现代的企业学习来讲,并不是学习方式花样翻新越多越好,而是应该出精品抓效果。即使是就一两种学习方式的应用,也能够管好,产生实际效果。无论是行动学习也好,e-learning 也好,其学习方式本身没有问题,有问题是因为我们不会管理。

第四,培训单元的能力建设。中国企业培训发展到目前,很多大中型企业已经度过了做“量”的阶段。企业的内部客户——不管是 CEO,还是业务部门,亦或是员工——都没有太多时间也没有意愿参加大量的培训。相反他们真正需要的是一个一个“精品”的培训项目,但是能够满足他们的学习诉求,真正产生价值。

但是要做精品,无论是“需求”角度与“供给”角度,都给培训管理者提出了很大挑战。而培训单元和培训管理者的能力建设是输出培训价值的最重要保障。价值是我们做培训的核心。作为一个受人尊敬的培训从业者,定要本着做精品的态度,具备做精品的能力,能够有效管理各种学习方式和资源,一切围绕着创造客户价值而投入。我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力,让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。

只有这样做培训,才会在企业和各业务部门面前,展现出独特的专业性和不可替代性,赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训,才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣,也找到自我价值。

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