这7大使命,是培训应该带来的

本来想写培训师的使命,后来转念一想,不仅仅是培训师的使命,而应该是培训的使命。带来培训效果的不仅仅是培训师,还有培训组织者,有学员,有学员的上级等等。如果这些人对于培训的使命达不成共识,那就很难将培训的使命在现实中实现。

举个例子,国药大学在2013年的时候组织了一期专门针对子公司销售副总级的训练营。可以说国药的销售指标都背在他们身上,每个人都是重量级的人物,给他们的培训不容易做。作为组织者,我们期待的培训是能帮助他们更好地了解医院的用药需求,促进他们交流销售的经验,学习外部优秀的销售方法。其中一门外部的关于销售技巧的课程,我们希望老师能够在课堂上引导大家思考,结合国药实际找到解决方法。这个课进行了2个小时,其中有个学员就受不了了,在群里抱怨老师上课不讲干货,老师不自己讲精彩的案例,对于老师引导大家互动非常不满。他的意思,他来参加培训就是来听大师讲的,不是来参加讨论的。

你看,大家对于培训的认知不一样了,就出现问题了。所以还是很有必要对于培训的使命形成共识。

使命一 知识搬运

知识灌输、经验分享,基本上都属于这一类。就是将我知道的或者是别人的知识讲给你听。其实对于新员工、新业务、新热点、新案例,还是需要这类培训的。新员工进入公司要学习公司的各类规章制度、各种产品业务,他们就需要被灌输。行业发展造成各种热点重生,很多公司也需要这种学习。比如从互联网、区块链、新零售等等,有不少公司高管特别热衷这类培训,有了新热点,就去学,自己学不够还让大家一起学。

需要说明的是,其实这类培训完全可以搬到网上,当然如果你觉得网上听没有看到真人爽,那是另外一回事了。

使命二 交流经验

最近在公开课“学习设计师”的课堂上,越来越多伙伴说来参训的目的之一是和同行人交流经验。当然这不能成为培训的主体,但“721法则”告诉我们,在培训课堂上尤其是在培训项目中,不能缺少“经验交流”这个环节。

在国药大学时,我们培训班每次集中在3-5天不等,这其中至少会有半天时间安排学员间交流他们自己实战中的经验。当然交流经验不是为了交流而交流,而是围绕着他们的实际需求,聚焦重点议题进行交流。比如,在销售总监训练营中,我们就专门安排了采销一体化的话题,有做得好的公司来分享他们的经验。

在培训课程中,我们设计的小组讨论环节,既是激发学员的旧知,也是促进学员间分享他们的经验。讲师的使命则变成一个引导者、总结者,将学员的经验总结提炼出新的方法论,并引发大家达成共识。

使命三 引发反思

这个反思是指对工作中存在的问题,对自己的工作行为进行反思。而引发反思的方法有很多种,包括常见的案例研讨、看电影学习、提问式学习等。帮助人们在大脑中激发神经元之间新的连接。

学习圈理论认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构,包括具体经验(Concrete Experience),反思性观察(ReflectiveObservation),抽象概念化(Abstract Conceptualization),主动实践(Active Experimentation)。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验;反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考;抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念;到了主动实践阶段,学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去(Sugarman,1985)。

台湾版权课《管理高尔夫》是一门非常经典的管理课程,经典之处就在于将管理者常见的管理情境总结为18个具体案例,而每个案例又有5个可供学员选择的解决方案,它们之间有冲突、又有相似之处,设计者通过这种方式引发学员间的争辩和反思,学员在这种反思中找到自己的可改进之处。

使命四 改变认知

最近关于认知这个词操作的很多,傅盛曾说,人和人*大的差别是认知。心理学对于认知的定义是,人们获得知识或应用知识的过程,或信息加工的过程,这是人的最基本的心理过程。我的理解认识是人们认识世界、感知外部、评价事物、改变自我行为的过程。我曾经在其他文章中提到过学习的四个阶段的理论,傅盛将四个阶段的人的比例进行数字注解,我认为这也是他博眼球的一种方式吧,不可能有这么精准的数字。

培训改变认知,其实就是改变学员对于事物的理解和评价,帮助其发现更大的思维成长空间。比如我曾经认为培训的目标设计中不可能将业务目标直接作为培训目标进行设定,比如通过培训提升销售额20%。而最近在一次培训中,我这种认知发生了变化,其实是我发现了自己的成长空间。如果单一的培训课程确实很难将此设定为这门课的目标,但是作为跨度3个月甚至是6个月的学习项目,那在这个周期中业务指标增加20%就是可行的目标了。

所以,在培训中我们要让学员发现更多的可能性,让他们认知到原有认知的可增长空间。

使命五 促进行动

很多人都认可“不促进行动改变的培训是耍流氓”。“知者行之始,行者知之成”,但是要知道仅仅靠课堂上的知识传递无法促进学员后期的行动。知和行之间的距离是需要培训人帮助学员去跨越的。

比如,行动学习其本意是学员要在行动中进行学习,这就需要设定行动计划、在岗行动、复盘反思等环节。现在流行学习项目设计和运营,也是要在原有的培训课程基础上增加更多的后期行动环节。其实这对于所有的利益相关者都是有挑战的,因为课程是否有效,一试便知;如果拉长了学习周期,学员仍未发生改变,那很可能是劳民伤财。

但是,培训已经到了必须要看到行动和改变的发展阶段。

使命六 解决问题

最近在学习设计师的课堂上,越来越多的学员认为“培训就是要解决问题”。但是我们必须要说不是所有问题都是可以靠培训能够解决的,但是如果要开展培训就要考虑我们是将问题全部解决还是解决其中一部分,是要将问题解决到什么程度。

比如,我访谈中国人寿某区域总监,问他对于销售经理培训有什么期待时,他说希望他们能够将一季度的绩效考核方案做出来。这就是是说不是能够将绩效问题全部解决,而是只要他们能够做出来相对令人满意的绩效考核方案就可以了。同时,这要求培训不能仅仅是请老师讲课了,要设计工作坊,老师能够带领大家现场出方案,这对于培训设计和老师的要求都提供了。

所以从解决问题来看,要和Sponsor达成共识,不一定是将最后的问题全部解决,也可以帮助解决其中一部分,或者能够帮助输出过程性方案。

使命七 沉淀知识

“最好的老师往往就在我们身边”。在培训过程中,不仅仅是要学习外部的方法论,更要沉淀适用于自己公司的内部方法论。即使是引起外部的方法论,也要在自己公司落地应用、反思总结,结合公司实际情况,内化为自己的方法论。

现在流行的内训师培养、课程开发、微课开发、案例开发等均是沉淀内部知识的措施,除此之外,每个学习项目中也应该设计专门的知识沉淀环节,包括前面所讲的通过经验交流、外部知识内化等方式,最终实现知识管理的目标。

不同公司对于培训的职能定位不同,不能从一而论。定位决定价值,你希望赋予培训什么样的使命呢?

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