学会“造势”,才能成为更好的管理者

英文当中有“momentum”这个词,其中一个意思是“势头”。记得在大学里第一次学到这个词的时候就莫名的喜欢,后来进了职场带了团队,就更加意识到这个词的重要性。

作为管理者,要特别关注自己团队的momentum,也就是团队发展势头,而且优秀的管理者往往会在团队不同的阶段营造团队的势头,目的是把团队推入正向循环,而不是负向循环。

如果我们以会不会营造势头来区分管理者的水平,可以初步分为三个级别:

最初级:无视势头

这个级别的管理者,不知道团队势头这个概念,在工作中也就无视团队势头的变化。

管理起团队来只会采用固定的模式,无法根据团队的势头进行调整,因此,管理团队的结果就会不尽如人意。

合格级:扭转势头

这个级别的管理者,已经有了团队势头的概念,但是也只是会有事后弥补的想法,往往是等团队的势头出现了问题,才去干预来扭转势头。

虽说“亡羊补牢,未为晚也”,但是毕竟事后发现,管理者再去弥补,会耗费很大的精力。

优秀级:营造势头

这个级别的管理者,不但知道团队势头的重要性,而且会观察和预测团队势头可能的走向,事前就及时做些工作,营造势头,把团队保持在积极的正向循环中。那么,问题来了:作为管理者,如何在团队中造势?

1第一步,画出势头波动图。

势头波动图是指团队状态随时间的变化图线,包括了过去团队的状态波动,以及未来可能的波动。所谓团队势头,是指团队状态变化的趋势,是不断提升,还是不断下降(见下图)?

团队的状态不可能是一陈不变的,会随着外部环境和条件的变化,而发生变化。变化并不可怕,而且发生变化也是很正常的。作为管理者,不能无视、排斥或压制变化,而是要接受变化,并学会观察和利用变化。

2第二步,根据团队的表现进行预判。

如何预判团队未来可能的势头?你要拿近期团队的表现来进行判断,团队的表现是指:员工行为、思想动态,情绪状态等方面。具体而言,主要包括以下四种特征:

如果员工的行为越来越积极,思想动态比较稳定和专注,情绪状态也比较正向,那么可以预判出团队势头是向上的,正在形成正向循环,管理者要做的就是为团队营造好的环境和给予支持,让这种势头保持,或者加强。情况1和4就是属于这种情况。

如果公司的业绩不断提升,但是员工的行为开始放慢,而且骄傲的思想出现,情绪状态过于乐观时,就会出现情况2。这时,管理者就要警惕了,因为团队势头很可能盛极转衰!

因此,管理者要做的是给团队树立更高更有意义的目标,或者利用危机感来给团队提醒。利用危机感给团队提醒,防止团队势头转差这一点华为总裁任正非做得特别好,他总是能在合适的时间点提醒华为全体上下的员工,所以不断把团队带上更高的水平(见下图)。

如果员工的行为不断消极,思想动态波动很大,而且情绪消极,就会出现情况3。作为管理者一定要想办法来扭转局面。这时要注意,团队的状态不太可能马上出现180度的大变化,团队还是需要一点时间来调整。但是作为管理者,要注意团队成员的变化趋势,消极的方面开始减少,就说明团队势头开始扭转了。下面分享扭转势头的具体方法。

3第三步,营造势头。谈到营造势头,有两种方法:

(1)通用方法:给管理者一个通用的调整团队势头的方法;

(2)扭转势头:专门针对上面提到的情况3,下面提出一些针对性的建议。

首先,解释通用方法,可以称之为抓住“三个关键”。三个关键即:关键时刻、关键事件、关键人。

如果用一句话来说如何来营造势头,那么可以说“在关键时刻让关键人利用关键事件来推动势头!”

关键时刻是指那些对于营造团队势头特别重要的时间点,比如:团队成绩再创新高时,团队跌入低谷时等,关键时间点之所以关键是因为这时团队成员的感受或情绪达到了一定的强度。

关键事件是指那些能够给团队带来积极能量的事件,比如:突破性的成果,特别严重的事故等。

关键人是指对于团队有较大影响力的人,比如:团队中的意见领袖员工,还有就是管理者自己。

这里用两个例子来说明“在关键时刻让关键人利用关键事件来推动势头!”这个方法。

第一个例子,海尔的张瑞敏多年前亲自用大锤砸冰箱的事。当时海尔冰箱大面积出现质量问题(关键时刻),张瑞敏(关键人)亲自通过用大锤砸冰箱(关键事件)来扭转了海尔的势头。

第二个例子,华为任正非的危机论。每当华为的势头发展再创新高时(关键时刻),任正非(关键人物)就会提出危机论或其他观点,比如:去年开年谈互联网与华为的关系等(关键事件)来营造华为的整体势头。事实上,这个道理对于小团队同样如此。

其次,如何扭转势头?这里有关键的两个方面:

1.团队势头提升的关键不在于增加知识,而在于消除干扰。

这个观点打破了大家脑中的常识,一般而言,大家都会认为想要提升团队的颓势,一定要给团队增加更多知识来帮团队解决问题。这是很多管理者认为的“常识”,工作当中表现不好,多去学习,多看几本书,好像就能提升表现了。

可是很多时候,你会发现即使看了很多书,知道了很多知识,自己的表现和能力还是没有多大的提升。

这是为什么?因为太多的知识,不但不会帮助你,反而会让你不知道该用哪些知识来行动,这样知识变成了干扰,阻碍了表现的提升。在类似拓展培训的过程中,由于在陌生的环境,而且能调用的知识十分有限,反而更能体现人的很多能力。

对于这一点,培训师最有体会。以前人们一直认为培训师就是要给学员灌输大量知识,这样学员才有收获。但是,这种观点实际对学员造成了更多的负面影响。因为一旦培训师把精力放在讲授大量知识上,就会带来很大的问题。

一方面导致核心观点被大量的知识所淹没学员无法抓住重点,另一方面学员应该用来练习的时间被大量灌输知识所占用,这样的培训往往对于学员是徒增了很多干扰,而没有起到帮助学员提升表现的效果。

对于管理者,想要扭转团队势头也是如此。这一观点给管理者的启发是让大家从另一角度来看待团队的势头问题,即团队的整体势头不好,很有可能是由于干扰太多所引起的。

2.消除干扰的关键在于专注。

当整个团队受到过多的干扰影响,自然就会出现“阵脚大乱”的情况,团队势头自然不会好。所以,如果管理者可以帮助团队消除干扰,就能让团队稳住阵脚,进而扭转势头。消除干扰的关键在于让团队的注意力集中并专注在关键的方面,这样就能过滤掉多余的干扰。

人们的专注往往来自于“心流”状态(Flow State)。美国克莱蒙特大学教授米哈里•希克森米哈依提出了“心流”状态这个概念,是指人们全身心投入并专注在当下发生的事情上。当人们处在这种“心流”状态中时,往往会很容易地有流畅的表现。

人们对于心流状态的描述大都体现出一种强烈的专注和投入。一个舞者说:“你能完全集中精力。你的思想不会走神,不会想其它无关的事情,而是完全沉浸在当下的事情上……你的能量在顺畅地流动。你会感到轻松、舒服,并且充满活力。”

一位攀岩者说:“你完全沉浸在当下所做的事情中,会把自己和当下的活动融为一体。”

所以,如果你能让团队进入“心流”状态,团队就会更加专注,进而有好的表现,从而实现势头的扭转。

米哈里•希克森米哈依指出:当我们的能力能够应对挑战时,我们就容易进入“心流”状态。或者说,我们需要足够的挑战让自己保持兴奋,但挑战的难度又不能太高以至于让自己丧失信念,或挑战的难度太小又不能提起我们的兴趣。

结论是:挑战和能力之间的最佳平衡时,人们进入“心流”状态的概率提升。(如下图)

作为管理者,应该为团队创造条件,让团队容易进入“心流”状态,这样更容易扭转。

具体方法是,在扭转团队势头的过程中,管理者要注意把团队面临的大挑战拆分成团队能力可以承受的小挑战,让团队能力与挑战相匹配,这样团队就更容易进入“心流”状态,产生专注,能更好的克服小挑战,从而一步步的扭转团队的势头。

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