敏捷思维:OKR

OKR和敏捷思维似乎存在相同的理念,但如今许多公司却都很难适应OKR和敏捷思维。拥有敏捷思维的团队常会拒绝采用OKR,因为他们觉得OKR是多余工具。

这种抗拒的根源在于对OKR和敏捷思维本身的误解。使用得当时,OKR和敏捷思维将成为一个强大的组合。两者结合能让我们打造一支价值驱动的团队,并进而改变组织的工作方式。

1 拒绝成为生产功能点的工厂

敏捷思维是为了交付软件而开发的。在管理软件项目上,敏捷思维是瀑布式开发的替代方案。它专注于管理可交付成果(用户故事或功能点)而不是价值(业务成果)。

事实上,在敏捷思维中缺少一个跟踪成效的流程。将所有能够运作的软件作为有价值的产品显然是错误的。有些项目会产出价值,而有些项目则不会。因为用户将使用某些功能,有些其他功能则无人问津。

大多数企业都停留在“功能点工厂”的模式中。主要原因在于我们的团队没有专注于产出价值。开发人员都只是坐在工厂里,完成功能点的制作,并将它们发布出去。

马蒂·卡根,硅谷产品集团的创始人强调了功能点工厂可能导致的可怕后果:

开发团队只是在不断添加注释,编写代码和测试程序,而对产品背后的大环境见闻不广,甚至还不相信正确的解决方案。导致现在的开发团队很少考虑他们开发的功能是否真正解决了潜在的业务问题。因为他们衡量的是产出而不是结果。

在敏捷开发宣言发布的16年后,大多数公司仍然只使用敏捷思维来交付产品。基于大规模的敏捷框架时而不能发挥作用。这些即将失败的企业正在采取受阻最小的路径,全一专注于改进软件开发。因此,很少有企业在业务层面上实现敏捷思维。

2 不完全的敏捷思维

我们能将组织视为一个五层堆栈。他们分别是文化,战略,战术,运作和目标。而企业制定的目标则会渗透到所有其他层级,因为它们代表了公司的运营和执行。

传统公司的组织状态如下:

  • 文化-自上而下且受到掌控的
  • 战略-年度固定计划
  • 目标-遵循瀑布模型
  • 战术-由大赌注和长周期的反馈组成
  • 运作-瀑布式开发或项目管理

目前很多企业在接受敏捷思想的时候,他们只使用其中敏捷开发的部分。只是将运作这块从瀑布式开发替换成敏捷开发。敏捷开发仅在运作层面上使用精益和敏捷。仅当团队进行分散开发时,敏捷取代了瀑布。而重要的实验文化不存在。虽然可能进行了几次A / B测试,但许多高风险假设都仍未被测试。

由于组织的其他模块保持着陈旧的执行方式,敏捷开发并不能为企业带来更多收益。而影响企业敏捷思想发展最主要的影响之处在于使用过时的瀑布模型。

当提到设定企业目标时,瀑布模型仍是管理层的普遍选择。企业每年通过自上而下的流程来建立一组固定的目标。这与敏捷思维产生直接冲突。瀑布目标以静态规划模型为主。目标通过组织层层递进,为今年制定一个固定的计划。

静态规划模型有几个假设:

  • 我们可以对计划的的所有步骤进行详细定义;
  • 计划的众多部分是正确的
  • 市场状况将基本保持不变
  • 情况的变化很小,能将在年度审查处理这些问题,随后更新一个修订后的静态计划。

瀑布模型是基于项目的,瀑布模型不关注价值的产生。它们只是管理层批准的一系列项目。管理层正为功能点工厂制作方案。这种模式虽然能降低公司的负担,但却使企业难以承受日益递增的风险和浪费。

3 从静态规划到动态规划的转变

我们不需要自上而下的5年计划,因为未来无法预测。而动态规划就包含变化。它在迭代模型中能以较小的计划周期工作。动态规划假定市场条件和计划本身将会发生改变。更重要的是,我们对目前问题的看法将随着对技术学习而产生更透彻的理解。因此,虽然我们使用敏捷开发,但我们正在使用瀑布模型处理其他任何事情,而这点是急需改变的现状。

4 我们需要全栈式敏捷思维

公司必须拥抱全栈式敏捷思维来应对今后的挑战,必须替换传统组织堆栈的所有层次。

在全栈式敏捷中:

  • 文化-以团队为单位,建立以企业目标为核心的自治。 取代传统控制详细的计划,而是遵循使命原则。领导层则只需指定了“最终成果,目的和尽量少的限制。”
  • 策略-由数据驱动,迭代式的,专注于验证可行性。
  • 目标-依靠敏捷模型,使用OKR(目标和关键结果)。
  • 战术-通过短周期反馈机制,运行故障安全式实验。
  • 运作-使用敏捷开发。

从思维方式到执行管理上我们需要改变,很多拥有敏捷思维的人都认为,唯一的解决方案是专注于思维转变。我们似乎只要改变组织的思维方式,所有的问题都会消失。事实上,则相反。只关注如何改变思维方式有无益且不可行的,因为在工作中,我们的心态正在取代价值观和使命。另一种方式是专注于改变公司的实际执行和措施。

5 使用OKR打造价值驱动型团队

正如斯坦福大学的詹姆斯·马奇提醒我们的那样,“领导者既需要管道工的实干,亦需要诗人的意兴。”虽然“诗歌的意兴”很重要,但大多数企业都忘记“管道工的实干”-企业的系统和流程。改变“管道”往往是混乱的,需要我们花费时间,但这个行为本身的回报将远高于付出。

有一种为业务敏捷性而生,可以改变“组织管道”的工具。这种工具就是OKR(目标和关键结果),这是Google和Spotify等公司使用的目标框架。

与传统计划方式的巨大区别在于 OKR经常设置和评估 – 通常是以季度为轮回。OKR也不再是将组织进行串联的单行道,而是作为双向沟通的桥梁。团队创建符合公司目标的OKR,然后与管理层共同执行。这种方法为团队提供了一个更有吸引力的环境。 他们现在对他们设定的目标感到负责,他们在快速的每周周期中跟踪。如果使用得当,OKR可以让组织拥有全栈式敏捷。

全栈式敏捷的关键在于价值。创造价值驱动型团队面领的挑战是如何将管理层的任务计划通过系统进行优化。但我们却使用敏捷思维仅针对开发流程进行优化,创建所谓的功能点工厂模型。而它始于使用软件的运行作为衡量进步的标准,则“完成”这个状态只有在具有价值时才会显得重要。

6 使用OKR的正确方法

像任何其他工具一样,OKR可能会被滥用并成为一个待办事项清单。但是,如果你想专注于价值,OKR必须能导出你的目标。

我们必须选择基于价值的关键结果。基于价值的OKR并不是简单地衡量结果。 你必须了解什么对你的客户和你的组织有价值。但拥抱敏捷思维的团队已经有了路线图工具,为什么他们还需要OKR?

即使敏捷注重的是产品的交付。我们需要放弃一些概念,如完成的定义,燃尽图和速度。相反,我们需要关注价值。我们需要通过OKR制作成功的标准 – 而不是接收产品的标准。

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